di Oliviero Casale, componente gruppo Valle del Garigliano
Nel turismo contemporaneo il rapporto tra DMO e Agenda 2030 permette di leggere una trasformazione ormai evidente: la competitività di una destinazione non dipende più soltanto dalla capacità di attrarre visitatori, aumentare i pernottamenti o rafforzare il brand territoriale, ma dal modo in cui il turismo riesce a produrre valore durevole per imprese, residenti, comunità locali ed ecosistemi. In questo scenario le Destination Management Organization possono diventare il luogo in cui le strategie globali dell’Agenda 2030 si traducono in politiche territoriali, progetti condivisi e decisioni capaci di incidere sulla qualità dello sviluppo turistico.
Dalla promozione alla gestione della destinazione
Per molto tempo le organizzazioni turistiche di destinazione sono state interpretate soprattutto come strutture di promozione e marketing territoriale, chiamate a costruire il brand, presidiare i mercati e rendere riconoscibile l’offerta locale. Questa funzione resta importante, ma non basta più a governare la complessità del turismo contemporaneo, perché le destinazioni devono confrontarsi con gestione dei flussi, pressione sulle risorse naturali, accessibilità, qualità del lavoro, trasformazione digitale, fragilità climatica e distribuzione più equilibrata dei benefici generati dai visitatori.
Le linee guida UNWTO sulle DMO descrivono questa evoluzione come il passaggio da organismi centrati su marketing e promozione a soggetti con un mandato più ampio, fondato su pianificazione strategica, coordinamento degli stakeholder e gestione integrata della destinazione. La DMO non è quindi soltanto il soggetto che comunica il territorio verso l’esterno, ma l’organizzazione chiamata a tenere insieme visione, attori, risorse e impatti.
Perché l’Agenda 2030 riguarda le DMO
Il collegamento tra DMO e Agenda 2030 è rilevante perché gli Obiettivi di sviluppo sostenibile non possono essere trattati come una cornice valoriale o un’etichetta comunicativa. Per una destinazione turistica, parlare di SDGs significa interrogarsi sulla qualità dell’occupazione generata dal turismo, sulla capacità delle imprese locali di rimanere nella catena del valore, sull’accessibilità dell’offerta, sulla tutela del patrimonio culturale e naturale, sulla mobilità, sull’uso delle risorse, sulla destagionalizzazione e sul rapporto tra visitatori e comunità ospitante.
In questa prospettiva la DMO può tenere insieme le diverse dimensioni dello sviluppo sostenibile, evitando che il turismo venga valutato soltanto attraverso indicatori quantitativi come arrivi, presenze e spesa media, che restano utili ma non bastano più a descrivere la qualità dello sviluppo generato, soprattutto quando la crescita dei flussi produce congestione, consumo di risorse, precarietà del lavoro o conflitti con i residenti.
Gli SDGs prioritari per una DMO
Per rendere operativo il riferimento agli SDGs, una DMO può costruire il proprio piano di destinazione attorno a un nucleo di obiettivi prioritari, selezionato in base alle caratteristiche del territorio e agli impatti più rilevanti del sistema turistico locale. L’SDG 8 rappresenta un punto di partenza naturale, perché il turismo incide sull’occupazione, sulla qualità del lavoro, sull’imprenditorialità locale e sulle filiere territoriali, mentre l’SDG 12 richiama la necessità di orientare consumi, produzioni e modelli di fruizione verso forme più responsabili.
L’SDG 11 assume un valore centrale, poiché la destinazione turistica è anche uno spazio abitato, che deve restare inclusivo, accessibile e vivibile per residenti e visitatori, mentre l’SDG 13 introduce il tema dell’azione climatica, decisivo per la resilienza delle destinazioni esposte a ondate di calore, scarsità idrica, eventi estremi, erosione costiera o perdita di biodiversità. A questi obiettivi si affianca l’SDG 17, che esprime forse meglio di tutti la natura stessa della DMO, perché una destinazione non può essere governata in modo sostenibile senza partenariati tra istituzioni, imprese, comunità locali, sistema culturale, terzo settore e attori della conoscenza.
Questa mappa può essere adattata alle vocazioni e alle criticità del territorio, includendo l’SDG 9 quando la destinazione investe su innovazione, infrastrutture e dati, l’SDG 10 quando il piano lavora su accessibilità e turismo per tutti, l’SDG 4 e l’SDG 5 quando diventano centrali competenze e parità nel lavoro turistico, l’SDG 6 e l’SDG 7 nei contesti in cui acqua ed energia rappresentano risorse critiche, l’SDG 14 per le destinazioni costiere e marine e l’SDG 15 per quelle rurali, montane o naturalistiche.
Dagli SDGs come dichiarazione agli SDGs come metodo
Il richiamo ai più recenti strumenti ISO/UNDP rafforza questa impostazione, perché sposta il discorso dagli SDGs come dichiarazione di coerenza agli SDGs come metodo di gestione. La ISO/UNDP PAS 53002:2024 chiarisce che il contributo agli Obiettivi di sviluppo sostenibile dovrebbe essere integrato nella strategia, nelle attività operative e nei processi decisionali dell’organizzazione, con attenzione all’identificazione degli impatti, al coinvolgimento delle parti interessate, alla definizione di obiettivi e indicatori, alla raccolta dei dati, al monitoraggio e al miglioramento continuo. Nella stessa direzione si colloca il progetto ISO/UNDP DIS 53001:2025, ancora in bozza, che interpreta il contributo agli SDGs attraverso un sistema di gestione fondato su contesto organizzativo, leadership, pianificazione, operatività, valutazione delle prestazioni e miglioramento.
Applicata alle DMO, questa logica suggerisce che la sostenibilità non dovrebbe essere trattata come un capitolo separato del piano turistico, né come una formula da inserire nella comunicazione istituzionale, ma come un criterio ordinario attraverso cui orientare le decisioni di destinazione. Una DMO coerente con l’Agenda 2030, quindi, non si limita a promuovere il territorio, ma organizza le condizioni perché il turismo contribuisca allo sviluppo locale in modo misurabile, partecipato e coerente con i bisogni della comunità.
Governance, dati e resilienza
Il turismo non è un settore isolato, ma un sistema che incide su spazio urbano, paesaggio, lavoro, servizi, infrastrutture, identità culturale e percezione dei luoghi; per questo una DMO può diventare una cabina di regia territoriale nella quale amministrazioni pubbliche, imprese, associazioni, residenti, enti culturali, soggetti ambientali, operatori della mobilità, sistema formativo e produttori locali lavorano dentro una visione condivisa.
In questa trasformazione la capacità di misurare assume un peso decisivo, perché senza dati, indicatori e processi di valutazione il riferimento all’Agenda 2030 rischia di restare generico. Una DMO dovrebbe quindi affiancare agli indicatori turistici tradizionali strumenti capaci di leggere gli impatti economici, sociali e ambientali della destinazione, osservando la distribuzione dei flussi, la soddisfazione dei residenti, la qualità del lavoro, il livello di accessibilità, il coinvolgimento delle imprese locali, le emissioni collegate alla mobilità e la pressione sulle risorse.
La dimensione climatica consente di cogliere con chiarezza quanto il ruolo della DMO non possa più essere limitato alla promozione, perché molte destinazioni si trovano già a gestire gli effetti di ondate di calore, scarsità idrica, incendi, erosione costiera, perdita di biodiversità o riduzione dell’innevamento, mentre il turismo contribuisce a sua volta alla pressione ambientale attraverso trasporti, consumi energetici, rifiuti e modelli di fruizione non sempre compatibili con la capacità di carico dei luoghi. Per questo una DMO coerente con l’Agenda 2030 è chiamata a lavorare sulla resilienza come parte integrante della strategia turistica.
La destinazione del futuro si governa
Il passaggio decisivo è culturale prima ancora che tecnico, perché una DMO che voglia essere motore dell’Agenda 2030 non si limita a chiedersi come attrarre più turisti, ma prova a comprendere come generare valore durevole per il territorio attraverso il turismo. Questo comporta una diversa idea di competitività, non più fondata esclusivamente sulla visibilità del brand o sull’incremento dei numeri, ma sulla capacità della destinazione di essere vivibile, accessibile, resiliente, autentica, inclusiva e ben governata.
Le DMO possono dunque essere considerate uno dei motori territoriali dell’Agenda 2030 perché operano nel punto di incontro tra visione strategica e attuazione locale, traducendo gli SDGs in piani, gli obiettivi in indicatori, la partecipazione in governance, i dati in decisioni e la promozione in gestione responsabile. La destinazione del futuro non sarà competitiva solo perché saprà comunicarsi meglio, ma perché saprà governarsi meglio, dimostrando che il turismo può essere una leva concreta di sviluppo sostenibile.
Oliviero Casale, dalla Valle del Garigliano, interviene sul dibattito aperto sulle DMO e sul loro ruolo nello sviluppo territoriale e sociale.
